Разработка бизнес-процессов

Данная статья является продолжением статьи: Регламентация. Поднять производительность в период кризиса возможно!

Для начала создается команда проекта из сотрудников компании и временная группа из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система, и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

Однако, со стандартизацией нужно обращаться очень осторожно. Бизнес-процессы только тогда имеют смысл, когда обеспечивают конкурентное преимущество, и зачастую это преимущество обеспечивается уникальным набором критических задач и их уникальным сочетанием, и их уникальным исполнением, обеспечивающим созданием высокой потребительской стоимости и подавляющим конкурентным преимуществом.

Описывать бизнес-процесс рекомендуется методом последовательных приближений. После завершения описания бизнес-процесса рекомендуется провести работу по его улучшению (повторить цикл действий до получения целевого результата).

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

• Стандартные формы бизнес-процесса;
• Уникальные формы бизнес-процесса;
• Карта бизнес-процесса;
• Маршруты бизнес-процесса;
• Матрицы бизнес-процесса;
• Блок-схемы бизнес-процесса;
• Описание стыков бизнес-процесса;
• Вспомогательные описания бизнес-процесса;
• Развернутое описание бизнес-процесса;
• Документирование бизнес-процесса;
• Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса;
• Регламент выполнения бизнес-процесса.

Познакомимся поближе с каждым пунктом выполнения работ.

1. Стандартные и уникальные формы описания бизнес-процесса

Для начала рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов. На деле же лучше всего, если бизнес-процесс создается на базе разработанной стратегии, тогда под ключевые факторы рынка формируется перечень уникальных критических задач, под которые создается уникальная форма описания бизнес-процесса, выполнение которого в выбранной форме приводит к созданию стратегической мощи компании. Разработчик должен помнить: его задача - построить бизнес-процесс так, чтобы все ненужные телодвижения были уничтожены, а процесс протекал легко, быстро и красиво. А главное, давал эффект повышения производительности.

2. Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса — графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки — это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

• Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
• Кому передается этот документ?
• Что этому предшествует?
• Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
• Кто выдает задание для запуска процесса?

Рекомендация

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов:

• Who? - Кто совершает данную операцию?
• Why? - Почему или зачем выполняется эта операция?
• What? - Что представляет собой эта операция?
• When? - Когда нужно проводить данную операцию?
• Where? - Где производится операция?
• и один вопрос How? - Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?

Помним, что поскольку вначале карта будет скорее всего описывать состояние анархии и дезорганизации, и поэтому вначале блок-схема будет получаться сложной, запутанной и фрагментарной. И это будет правильно, только после нескольких повторов карта станет стройной, простой и прозрачной! Собственно, ради процесса оптимизации и создается эта карта. Те же, кто думает, что после составления карты процесс закончился, глубоко ошибаются. Он еще и не начинался. Реально окончание процесса наступит только после автоматизации регламента и его внедрения. А это отдельная и увлекательная история столкновения железной (вернее кремниевой) логики, изворотливой хитрости и управленческой решимости и понуждения.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса — движение материалов, людей, денежных и информационных потоков. Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды. По сути дела, маршруты являются комиксами для тех, кто не любит читать.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование компании.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

• Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
• Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
• Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
• Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно. Почему? Потому что каждый собственник «выеживается» и старается получить выгоду и поэтому воюет. Само по себе сопротивление собственников процессов демонстрирует простую и ясную идею, что во время беспорядка и анархии появились частные личные интересы, которые противоречат интересам компании. Следовательно, для того, чтобы дерево начало плодоносить, нужно вовремя делать его обрезку и удалять неплодоносящие волчки.  

Рекомендация

Сначала составьте описание выходов. Впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.
Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательного описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики. Две последние удобно использовать для процессов управления проектами.

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

• полное наименование бизнес-процесса;
• код бизнес-процесса;
• определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
• цель бизнес-процесса;
• владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
• руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
• нормативы бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
• выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
• ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
• бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков — источники входов;
• бизнес-процессы потребителей — пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
• измеряемые параметры процесса;
• показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК, подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован точными показателями, взятыми из стратегии, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы — группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

• человеческие ресурсы;
• инфраструктура;
• условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

• информация;
• инструкции по выполнению работ;
• время.

Группа рекомендаций:

• финансы;
• логистика;
• поставщики;
• партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Если заказчик регламентации хочет добиться того, чтобы стратегия стала явью, каждый бизнес-процесс должен превратиться в пооперционный регламент. Именно поэтому Бизнес-процессы нужно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения операций бизнес-процесса». Те бизнес-процессы, которые не оформляются в пооперционный регламент, обычно не дают  возможности оптимизировать деятельность компании. Они обычно оформляются в виде положений о подразделении и должностных инструкций  и используются для разбора полетов и решения конфликтных ситуаций. Следует помнить, что конфликты при этом возникают именно потому, что бизнес процесс не был детализирован до пооперационного регламента.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу PDCA Шухарта-Деминга:

• Определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
• Анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
• Анализ результативности корректирующих мероприятий;
• Формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Теперь мы поняли, как нужно создавать бизнес-процесс, и после этого можно оценить, во что же выльется работа по созданию бизнес-процессов по одному из департаментов.

Скажем, правильная работа по постановке продаж предполагает формализацию из пяти-шести регламентов. На практике обычно регламентов больше.

1. Управление продажами;
2. Подбор, обучение маркетолога-аналитика, разработчика, сео-оптимизатора, копирайтера, продавцов, проект-менеджеров;
3. Интернет-маркетинг;
4. Создание, продвижение и управление сайтом;
5. Приемка и обработка заявок;
6. Планирование и контроль исполнения контрактов.

В каждом регламенте от 10 до 20 операций.

На создание одной операции обычно уходит от 3 до 5 дней. И тогда на создание всех пяти регламентов потребуется около 400 – 500 рабочих дней. Как же решить такую задачу? Как решить такую задачу, если руководитель вкалывает по 14 -15 часов в сутки?

Продолжение следует...

Автор: Тухватуллин Булат