Создателем технологий «Управленческие поединки» является Владимир Константинович Тарасов, основатель Таллиннской школы менеджеров в Эстонии.
В период с 1982 по 1985 год вместе со стандартными деловыми играми и тренингами он проводил еще один вариант ролевой игры, который назвал «Активный диалог». Суть этого приема он описал в своей книге под названием «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров», изданной в Ленинграде в 1989 году.
Смысл данного тренинга заключался в следующем. Каждый из его участников до начала диалога получал вводные данные: свою роль, свое видение определенной конфликтной ситуации, а также понимание цели, которую он должен был достичь по ходу общения. Как правило, роли распределялись таким образом: подчиненный и начальник. За диалогом следили эксперты, которые по его результату выносили профессиональные суждения и оценки.
Тренинг проявил себя как отличная обучающая технология, чем удовлетворил и его участников, и самого автора этого «ноу-хау». Однако он имел существенный минус: по его результатам экспертам сложно было оценить деловые качества соперников. Зачастую эксперты восхищались смелостью, самостоятельностью и независимостью, которые удалось показать подчиненному. В то же время они сетовали на неубедительность и беспомощность руководителя.
Однако в реальной жизни все не так, и диалог в подобном ключе мог бы закончиться серьезными неприятностями для подчиненного. Но игра не подразумевала никакого «потом», поэтому подчиненный мог быть неоправданно смел, а его руководитель лишался обычных рычагов воздействия на своего работника. Перед экспертами стояла задача не определить, кто проявил себя лучше: руководитель или подчиненный, а сравнить, какой из участников, имеющих одинаковую роль в двух разных парах, выглядел убедительнее. Сделать это было очень непросто.
Эти недостатки натолкнули Тарасова на новые методологические поиски, по результатам которых тренинг «Активный диалог» «расщепился» на три самостоятельных игры: в 1984 году появились тренинги «Вертушка общения» и «Паратеатр», а позже, уже в 1989 году возникла игра «Управленческий поединок».
История совершенствования «Управленческого поединка»
Ранняя версия этого тренинга предполагала, что участники предварительно получали описание конфликтной ситуации, требующей разбора, а также свои роли, которые они могли дополнять другими, столь же уместными, по ходу управленческого поединка. Основное отличие игры от «Активного диалога» заключалось в том, что участники могли менять свои роли. Каждый из них поочередно играл роль руководителя, а время существования в ней определялось шахматными часами (иначе говоря, по 5 минут на каждого из соперников).
Можно сказать, что именно применение шахматных часов и определило дальнейшую историю «Управленческого поединка», вывело его из эмбрионального состояния и способствовало его активному применению в будущем. Первые версии этого тренинга, предполагали, что участники находились на сцене, где и вели свой диалог, а эксперты, которые присуждали им победу, располагались в зрительном зале. Наличие секундантов в то время не предполагалось. Тренинг не воспринимался серьезно, хотя, разумеется, его участники предварительно готовились.
Однако позднее возник вопрос о необходимости секундантов. Владимир Тарасов не имел обыкновения участвовать в своих тренингах и играх. Но в случае с «Управленческим поединком» ему стало важно, как его детище выглядит изнутри. Поэтому в 1986 году он сам вышел на сцену, чтобы сразиться с одним из самых сильных своих учеников.
Он не хотел создавать дополнительные сложности для своих экспертов во время судейства, поэтому все отведенные ему 5 минут потратил на то, чтобы рассказать обо всех возможных ходах своего оппонента и их последствиях. Когда же подошла очередь его соперника, то тот не знал, как продолжить диалог, постоял несколько минут в раздумье, а затем и вовсе покинул сцену. Так стало очевидно, что качественная подготовка к участию в поединке способно обеспечить серьезное преимущество перед соперником. Именно поэтому и была добавлена роль секунданта-тренера.
Совершенствование системы судейства
На тот момент оставалось еще одно узкое место: вопрос справедливости судейства. Было важно понять, как сделать решение экспертов о том, кто одержал победу, убедительным не только для них самих, но и для участников и зрителей.
Очень серьезный шаг вперед был сделан в 1989 году. В этот период в Бердянске (Украина) был организован крупномасштабный бизнес-лагерь Таллиннской школы менеджеров, где на протяжении 50 дней проходили подготовку более 500 человек. Управленческие поединки получили статус настоящих чемпионатов по управленческой борьбе, в которых принимали участие сборные команды от разных государств. Стало очевидно, что вскоре этот необычный вид тренингов займет свое достойное место в деловой культуре.
Однако на то момент еще была актуальна проблема судейства, которая не позволяла считать технологию управленческого поединка в полной мере завершенной. Оценка производилась двумя судейскими бригадами, состоящими из трех человек каждая. Задачей первой бригады было определить, кого из двух участников предпочтительнее взять на работу в компанию в качестве руководителя, вторая же оценивала, кто лучше подошел бы в роли подчиненного.
В 1992 г. в Нью-Йорке была опубликована книга «The Russian Management Revoluton (Edited by Sheila M. Puffer)», авторы которой оценили методики, разработанные Тарасовым, как соответствующие мировому уровню в полной мере. Что касается тренингов «Управленческий поединок» и «Паратеатр», то про них американские эксперты отозвались как о не имеющих аналогов. Они признали эти игры важными для обучения управленцев в США.
Настоящий прорыв в системе судейства «Управленческого поединка» состоялся в Таллинне в 1998 году. Тогда в этот город для участия в тренинге прибыло более 50 менеджеров и предпринимателей, которые ранее уже проходили курс Тарасова под названием «Техника перехвата и удержания управления».
Первые два дня этого мероприятия характеризовались неудовлетворенностью многих участников, которым не нравилась система судейства. Многие судьи говорили о том, что они, конечно, выбрали, своего победителя, но не могут аргументировать свою позицию и сами с собой не согласны.
Сложность в определении того, кому же следует присудить победу, была вызвана еще и тем, что участники постоянно менялись ролями. То есть, они поочередно выполняли функции то соперников в поединке, то зрителей, то судей. Владимир Тарасов не спал всю ночь, думая над тем, как можно решить возникшую проблему. И к утру он все-таки нашел выход.
Дело в том, что эксперты в поединке делились на две бригады. Одна из них представляла интересы наемных работников и оценивала, в какой мере менеджер может обеспечить хорошие материальные и моральные условия для своих сотрудников. Вторая бригада судей транслировала ценности собственников и определяла, способен ли менеджер сохранить и даже приумножить капитал. Тарасов определил, что не хватает третьей координаты, то есть таких экспертов, которые бы смотрели на то, может ли управленец отстоять свою позицию в ходе жестких переговоров.
Утром Тарасов объявил о том, что он решил ввести третью судейскую бригаду. Никто не отреагировал восторженно, казалось, что процесс погрузится в еще больший хаос. Но участники проявили дисциплинированность и доверие к автору методики. Однако вопреки пессимистическим прогнозам, все заработало. Судейство стало объективным, и «Управленческий поединок» начал свое победное шествие.
Последние изменения в технологию были внесены в 1999 году: Тарасов дополнил методику «Черным раундом». Этот этап был призван помочь участникам попробовать друг друга на устойчивость к ударам «ниже пояса», которые часто бывают в реальной жизни. После этого техника тренинга приобрела полную завершенность.
Сейчас управленческие поединки перешагнули далеко за рамки учебных семинаров. Они являются эффективным способом оценивать управленческий персонал, транслировать ценности от руководителей одного уровня к руководителям другого, а также способом сплотить управленческую команду.
Надо сказать, что попытки некоторых участников усовершенствовать технологии тренинга не увенчались успехом. Из этого можно сделать вывод, что улучшение и без того действенных технологий – очень непростая задача.