Реинжиниринг как метод улучшения производительности предприятия
Система TQM базируется на регулярном, ежедневном улучшении бизнес-процессов, на что направлена деятельность всех сотрудников фирмы. Однако такое усовершенствование не способно обеспечивать требуемую результативность все время. Через определенный промежуток времени становится понятным, что последующее улучшение качественных характеристик в границах управленческой системы, что существует, является невозможным.
В отличии от регулярного улучшения, которое основывается на постепенном «накапливании» эффективности, посредством реинжиниринга совершается «прорыв», обеспечивающий резкий скачок в повышении продуктивности и результативности деятельности организации. Под реинжинирингом бизнес-процессов понимается относительно новый метод, применяемый в процессе контроля и регулирования качества. Распространение методики в 90-х годах XX в во множестве аспектов обусловлено развитием информационных систем.
Данная методика направлена на резкое повышение эффективности деятельности компании.
Принципы технологии
В основе технологии лежит ряд принципов, заключающихся в:
1) трансформации бизнес-процессов, при этом не принимая во внимание весь опыт предыдущих лет;
2) определении сомнительными предположения, которые были общепринятыми касательно большого числа вещей и явлений;
3) требовании творческого подхода к деятельности;
4) осуществлении изменений радикального характера при помощи и основываясь на современные ИТ.
Данная технология основывается и берет начало своего развития из общих методов, направленных на обеспечение управления процессом. В сравнении с огромным количеством других методик, которые применяются для регулирования качества, рассматриваемая подразумевает внесение кардинальных преобразований в процессы, и не медленное и поступательное их усовершенствование.
Таблица отображает отличия, которые выделил Т. Давенпорт между реинжинирингом и технологией регулярного улучшения бизнес-процессов.
По завершению применения рассматриваемой методики фирма относится к объекту, над которым можно совершать последующее усовершенствование. Помимо того, согласно показателям таблицы, можно отметить, что большая часть преобразований, которые происходят каждый день, осуществляются отдельными сотрудниками в каждом конкретном отделе, тогда, как реализация реинжиринга возможна лишь в направлении сверху—вниз посредстовом специально созданных для этого команд.
Стадии реинжиринга
Воплощение проекта с применением реинжиниринга проходит несколько ступений, которые представлены:
1) моделированием и анализом бизнес-процессов, которые уже существуют;
2) переосмыслением и разработкой совершенно нового образца бизнес-процессов;
3) интеграция бизнес-процессов обновленного характера.
Для того, чтобы реализовать BPR-проект требуется сформировать отдельную группу, каждый участник которой будет выполнять строго определенные конкретные обязанности.
Успешный реинжиринг. Примеры
Ford Motor. Для того, чтобы сократить накладные затраты в отделе, отвечающем за оплату счетов, фирма выполнила оценку процесса, наименование которого «Поставки». Началом данного процесса выступает оправка департаментом заказов заявки реализатору товаров на их покупку. Одновременно с этим, копия заявки заказа отправляется в отдел по оплате счетов. После того, как товары получены компанией Ford, сотрудник отдела, отвечающий за получение товаров, создает отчетную документацию о получении, в которой описываются товары, и которая направляется в выше описанный отдел. Наряду с этим, реализатором продукции в этот же отдел направляется накладная на предоставленные товары. Таким образом, на данном этапе процесса в рассматриваемом отделении пребывает три типа документов: заявка на покупку, документ о получении и накладная. В случае соответствия сведений в каждом из трех документов друг с другом, клерку выдаются средства для оплаты накладной. В случае обнаружения несоответствий требуется отыскать источник нестыковок. Большая часть рабочего времени клерка затрачивается непосредственно на оценку и решение ситуаций, при которых обнаруживаются несоответствия в документации. Данные манипуляции могут продолжаться в течении свыше семи дней.
Обновленная процедура оплаты накладных, которая разработана в фирме в рамках реинжиниринга, имеет существенные и радикальные отличия от предыдущей. Клеркам в данном случае не требуется осуществлять сопоставление заявок на покупку с актами о получении, поскольку в обновленной версии процесса нет накладной. Данное новшество приводит к уменьшению числа работников с 500 до 125 человек.
Механизм такого процесса следующий. Отделением заказов посылается реализатору заявка на покупку товаров и параллельно с этим данная заявка заносится в базу данных. Далее товары реализатором отправляются в отдел получения. После получения товаров, клерком при помощи компьютерного терминала осуществляется проверка соответствия продукции, которая пришла той, что перечислена в заявке и хранится в базе данных. В случае соответствия сотрудник подтверждает прием товаров и заносит сведения об этом в базу данных. Компьютер, после получения данных о поступлении товаров, осуществляет автоматическую отправку реализатору чека об оплате счета.
Kodak. Компанией Kodak было принято решение осуществить реинжиниринг в процессе проектирования нового товара и при этом с ориентировкой на использование последовательно-параллельного подхода, что означает разработку одних частей продукции параллельным образом, а других последовательным. С целью ускорения выпуска нового продукта, фирма решила применить технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing), которая предоставляет возможность осуществлять разработку изделий прямо на компьютерном экране, без создания чертежей на бумажном листе, что в значительной степени сокращает временные затраты.
Благодаря применению технологии такого рода и базы данных интегрированного типа, которая сохраняет текущее состояние проекта, стало возможным использование параллельного подхода в проектировании отдельных частей. Ежедневно в БД вносились результаты, которые получали в результате деятельности параллельно работающих команд.
Благодаря такому нововведению стало возможным сокращение срока производства нового товара с 70-ти недель до 38-ми.
Хотите так же успешно провести реинжинирнг бизнес-процессов Вашей компании? Хотите увеличить обороты и прибыль компании, но не знаете, с чего начать?
Автор Гульназ Авхадшина