Латентные риски при продвижении в ТОП Часть 6

Падающие частотности запросов

Весьма распространены случаи, когда клиент заказывает услугу продвижение в топ, при этом он не владеет информацией относительно объема рынка, доли которую он на этом рынке занимает, динамики изменения рынка, стадии жизненного цикла товара. Клиент просто на просто оперативно выполняет задачи и работы на той нище рынка, которую занял, для того что бы увеличить число своих заказов. Вместе с тем, клиент питает надежду, что запросы по ключевым фразам, которые он когда-то подобрал (ключевые фразы, как правило, описывают товар или услугу) постоянно будут приводить к росту запросов. Но тут есть один существенный риск, который заключается в следующем, если товар прошел состояние зрелости и начинает стареть, то в этом случае получить увеличивающийся объем заказов будет сложно, потому что потребность в товаре сокращается, он переходит в жизненную фазу старения и количество запросов в целом по рынку снижается (начинает падать). Начинают расти запросы по новым модификациям товара и услуги, которые могут и не присутствовать у нашего клиента. Фактически, по представлениям клиента, может произойти разрыв между офлайн и онлайн моделью бизнеса. Клиенты все видится немного в другом свете, он думает, что компания сейчас его будет активно продвигать в топ, и заказы сразу будут расти, то есть клиент ожидает хорошего результата. Но если ключевые запросы падают, то продвижение становится тяжелым. И если даже компанию клиента удалось в подобной ситуации вывести в топ, то все равно, количество клиентов будет падать, потому что в целом рынок падает. Для того, что избежать подобный риск нужно проводить так называемый БКГ-анализ или Анализ Бостонской Консалтинговой Группы, который заключается в том, что бы определить в какой фазе, какие товары и услуги есть у клиента и, возможно, переориентировать клиента на то, что бы продвигать, часть запросов по так называемым растущим ключевым запросам, а падающие частотности запросов, то есть по тем ключам по которым частотности падают уделять меньше внимания, потому что они не дадут ожидаемого результата.  Матрица БKГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

Какие есть сложности для переориентации. Дело в том, что падающие частотности запроса когда-то клиенту приносили большую прибыль, то есть они находились в фазе зрелости и генерировали большой денежный поток. И у клиента есть такое ошибочное мнение, что такое положение вещей будет нескончаемым и надо только усилить систему продвижения, для того что бы получить результат. Но если уже фаза старения прошла, то в таком случае эти ожидания клиента они точно не оправдаются. И тут уже надо проводить модификацию товара, либо корректировать цены, либо сервис, и т.д. Иначе говоря, нужно задумываться над изменением самого товара, а ни над увеличением усилий на продвижение уже устаревшего товара. Инструментом на пути к достижению этой цели может стать матрицы Ансоффа, которая представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

Горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

Вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

• Увеличение доли рынка
• Увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
• Увеличение количества использования продукта
• Открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• Географического расширения рынка
• Использования новых каналов дистрибуции
• Поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• Добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т. ч. репозиционирование продуктов
• Расширение продуктовой линейки (в т. ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• Разработка нового поколения продуктов
• Разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• Компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• Новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• Когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• Развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

И для того, чтобы сделать это результативно, как раз необходимо провести БКГ-анализ, для того, чтобы четко определиться какой части из семантического ядра отдать приоритет. А приоритетной должна быть та часть семантического ядра по группе товаров, которым идет рост. И здесь конечно нужно проводить балансировку. Если у клиента такого представления нет, то его, неминуемо, ожидает разочарование в связи с тем, что он средства потратит, в топ ключи выведет, а ожидаемого прироста по заказам не получит.

Авторы статьи:

Булат Тухватуллин

Рипсиме Кевеян 

Продолжение статьи