Казань
Выберите ваш город
Единый федеральный номер (бесплатный):
Работаем с 9.00 до 19.00
г. Казань, ул. Закиева, 4

Регламентация. Поднять производительность в период кризиса возможно!


Дурак с инициативой опаснее врага

Регламентация бизнес процессов

Бизнес - это постоянная война с издержками. И реально в этой войне выигрывает тот, кто управляет процессами. При чем в этой войне по совершенствованию процессов мелочей не бывает. Чем тщательней и детальней прописываются эти процессы, тем точнее и лучше устанавливается порядок. И самым детальным уровнем прописывания бизнес-процессов является регламентация. Причем не простая, а пооперационная регламентация.

  • Что может дать регламентация предприятию?
  • Каковы последствия от правильного внедрения регламентации?

Их может быть несколько в случае если проводить регламентацию технологично. Рассмотрим 10 из них:

  1. Главное, это повышение производительности в 2 и более раз по критическим задачам;
  2. Сокращение расходов времени и рабочей силы по бессмысленным расходам на простои, дублирование, исправления, оплату имитации работы;
  3. Выявление с помощью регламентов имитации работы позволяет избавиться от паразитических расходов;
  4. Регламентация работы позволяет нанимать персонал на основе ясных и понятных, прописанных правил планирования и оценки работы, что сокращает затраты на адаптацию персонала;
  5. Повышение производительности по критическим задачам при сокращении непроизводительных затрат высвобождает ресурсы для развития, что безусловно является существенным преимуществом в условиях снижения денежных потоков;
  6. Снижение затрат - дает возможность снижения цен и пропорциональному повышению потребительской ценности, и конкурентоспособности предприятия;
  7. Повышение конкурентоспособности - позволяет увеличить денежный поток;
  8. Повышение денежного потока - позволяет в условиях кризиса удерживать лучших сотрудников и приобретать хороших специалистов, которые выбрасываются на рынок труда благодаря банкротствам и сокращению зарплат и персонала на предприятиях-конкурентах;
  9. Лучший персонал позволяет улучшить качество и производительность, что позволяет поднимать потребительскую ценность, вытеснять конкурентов, захватывать освобождающиеся сегменты рынка и увеличивать долю и присутствие компании на рынке;
  10. Большая доля рынка при четком порядке, вызванном регламентацией, создает эффект масштаба и ведет к пропорциональному снижению себестоимости на единицу товара услуги.

Все эти факторы приводят к росту оборота прибыли и устойчивости предприятия даже в условиях кризиса. А после кризиса предприятие с эффективной регламентацией растет с опережающим темпом.

Что мешает предприятию использовать все эти достоинства регламентации?

Завтра заключается в сегодня, будущее создаётся в настоящем; в то время, как вы безумно уповаете на будущее, оно уже выходит изуродованным из ваших ленивых рук. Время — ваше. То, чем оно станет, зависит от вас.

 Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц

 

Причин, как правило, несколько. Основное препятствие - нехватка времени у топ-менеджмента, перегруженного исправлением ошибок в прошлом из-за беспорядка в режиме «давай, давай!».

При этом не хватает времени в настоящем для того, чтобы заниматься будущим. На этой стадии обычно топ-менеджмент уже понимает, что нужно что-то менять, поскольку рабочий день занимает более 12 часов в сутки и рабочее время съедает выходные и праздники. Но попытки изменить все время натыкаются на отсутствие понимания у топ-менеджмента, как нужно правильно осуществлять процесс регламентации. Поэтому вместо регламентов рождаются, в лучшем случае, списки процессов, которые нужно формализовать. При этом, зачастую порядку формализации процессов не уделяется должного внимания. По правилам, в первую очередь формализовать нужно узкие места – так называемые критические задачи, а затем уже все остальное. Обычно же формализуют то, что формализовать легче всего. Второй ошибкой является недостаточная детализация. 

Отсутствие управленческих навыков у топ-менеджеров приводит и к тому, что топ-менеджеры в таком режиме работают за себя и за того парня. А это приводит к тому, что персонал в силу беспорядка и дезорганиции усугубляет ситуацию. Поэтому наряду с нехваткой времени у топ-менеджеров на текучку, у них копятся кучи и завалы в работе, которые захватывают и будущее. Круг замыкается, и компания погружается в пучину кризиса.

Карл Филипп Готтлиб фон Клаузевиц

Если бы я был магом и волшебником, то я бы рекомендовал тем, кто начинает бизнес, начинать его с создания регламентов. Так обычно поступают те, для кого начинать бизнес стало рутиной. Они начинают работу с четкого, детального прописывания бизнес-процессов – и уделяют операционному устройству компании должное внимание. Все должно быть прописано вплоть до запятых, а не общими словами. Как говаривал Фон Клаузаветц: «Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами». А определение критических задач и является тем самым инструментом стратегического управления.

Но в жизни все по-другому, для того, чтобы прописывать операции в самом начале, нет достаточного опыта, и поэтому обычно те, кто начинают бизнес, сначала проходят стадию «давай, давай!» и доходят до стадии кризиса нарастающей анархии, и только потом начинают уделять должное внимание управлению процессами до стадии операций.

Что при этом важно? Наряду с прописными истинами. В каждый процесс входит четыре важных составляющих:

  • Вход и выход в операцию;
  • Во-вторых, это владелец –  сотрудник, отвечающий за эти самые бизнес-процессы.
  • Далее следует описание операции и  стоимость бизнес-процесса (операции). В стоимость входят как временные факторы (тайм-менеджмент), так и факторы, определяющиеся заработной платой конкретного сотрудника, то есть мотивация. Описание должно быть измеримо и приведено к шкалам и цифрам.
  • Четвертый фактор – документ, который получается в завершении каждого бизнес-процесса (лучше если серия документов отчетов в электронном виде).

Понимая, что люди не роботы, в операции должны быть прописаны состояния ее освоения и результативность, присущая этим состояниям.

Перейдем к описанию случаев из жизни

Источником благосостояния является способность человека делать полезную работу. В противовес этому бесполезная работа пожирает время человека.

И, как правило, успешные компании отличаются от безуспешных коэффициентом полезного действия. Успешные компании точно знают, что лучше делать меньше, но лучше. И путь эффективности лежит через методичное отсечение бесполезных работ. И делается это с помощью наведения порядка-регламентацией.

Чем отличается эффективна регламентация от неэффективной?  Эффективная сокращает объем работ и повышает эффект от ее осуществления. За счет чего? Прежде всего за счет всемерного сокращения бесполезных и бессмысленных телодвижений, связанных с неадекватной картиной мира.

Разберем конкретный случай по порождению и сокращению таковой работы

Случай: пришел клиент с новой задачей.

Это типичный случай, который позволяет повысить эффективность за счет торможения в самом начале. За счет сокращения бессмысленных работ в связи с правильным прогнозом о бессмысленности начала работ. Довольно часто работы не стоит начинать, поскольку работа не даст ожидаемого результата. Почему? Поскольку задачу на работу дает человек, который не ведает что творит, в силу своей некомпетентности, жадности, глупости и хитрости.

Это стандартная ситуация, когда заказчик не умудренный опытом предлагает выполнить нереализуемую задачу. Такие заказчики обладают странными желаниями. Странность таких желаний заключается в том, что выполнение этих задач лишено всякой экономической логики. Проблема в таких случаях заключается в том, что заказчик за счет умелого манипулирования сознанием продавца, создает у него ошибочное впечатление вменяемости, и тот, радуясь входящему заказу, бросается  разрабатывать для заказчика коммерческое предложение. Умение заказчика создавать имидж почтенного клиента и доверие продавца к этому имиджу создает иллюзию, что заказчик разбирается в сути вопроса и предлагает выполнить решаемую задачу.

Но имидж на то и имидж, что не соответствует действительности. И искусство имиджа заключается в умении выдавать желаемое за действительное. На самом деле довольно часто искусство выглядеть прилично заключается в умении мыть лицо и руки, и носить на теле одежду определенного качества. По странному стечению обстоятельств не очень наблюдательные люди связывают это умение отмывать тело от грязи и закрывать его с помощью одежды с наличием ума. В этом случае одежка прежде всего скрывает наличие ума, по которому можно было провожать, но отсутствие наблюдательности у продавца и способности производить элементарные  математические действия, приводит к печальной потере времени на выявление потребности, формулировании коммерческого предложения, презентации такового и выяснении, что заказчику это не интересно. И наоборт, наблюдательность продавца, выявление определенных реакций, прояснение деталей, умение прогнозировать  ход дальнейшего взаимодействия, умение считать в уме, возможный гешефт, файду или выгоду могло бы предотвратить массу ненужных телодвижений в связи с постановкой либо психиатрического диагноза, либо экономической оценкой аномального по уникальности предложения "попахать за всю Петю" по благотворительным принципам матери Терезы :)))

Кроме заказчика, предлагающего удовлетворить его странные желания: «Вот тебе пять копеек, и ни в чем себе не отказывай, но сделай мне на сто рублей», есть странные желания и у персонала в  виде сакральной мечты хорошо устроиться и это «СВЯТОЕ». Причем, мера «хорошего» такого персонала прямо пропорциональна мере некомпетентности и мере неадекватности. Отгадайте кого? Вы, наверно, подумали некомпетентности и неадекватности персонала? Нет, некомпетентности и неадекватности топ-менеджеров, которые надеются, что люди устраиваются на работу, чтобы стройными рядами нести в компанию добавленную стоимость. Понятно, что только неадекватные больные на всю голову люди (а таких, кто мечтает о рае, большинство) мечтают о сладкой райской жизни в идеальной компании, где им уготовано теплое место, социальные гарантии, хорошая зарплата, бесплатное обучение, приятная компания и гарантии карьерного роста на должности, где даже не нужно жевать яблоки, потому что они моченые. Но непонятно, почему топ-менеджеры отдают на откуп народной инициативе и разгулу стихии, и анархии результативность и эффективность компании. Топ-менджеров можно понять, вроде бы простая задача регламентации в реальности представляет сложную задачу, которую хочешь, не хочешь, нужно решать. В чем сложность? Для начала оценим объем работы, а для этого распишем технологию одного процесса.

Читать продолжение >>>

Автор: Тухватуллин Булат

Если у вас есть вопрос,
задайте его нашему специалисту!
Задать вопрос:
менеджеру
директору
Ваше имя:
Компания:
Ваш номер телефона:
Ваш e-mail:
Ваш вопрос или комментарий: